Habilidades para la ejecución impecable
El tercer dominio se relaciona con implementar procesos de negocios para la satisfacción de los clientes,mediante el cultivo de habilidades para la generación de procesos de negocios como redes de compromisos cuyo foco es la generación de valor y la satisfacción recurrente de los clientes, en lugar de poner el foco exclusivamente en los procesos materiales e informáticos.
En los años '80 el modelo predominante en el management estaba centrado en los dos dominios que ya mencionamos. La estrategia trazada por el top management de una empresa era transmitida, hacia abajo, a todos los miembros de la empresa como un diseño estructural y una prescripción de acciones que dichos miembros debían ejecutar. Este modelo de funcionamiento de la empresa esconde una ceguera cultural respecto de la naturaleza del proceso humano de coordinación de acciones.
Dicha ceguera ha sido fuente de gran dilapidación de recursos y fracasos empresarios. Esta situación tiene su origen en la falta de distinciones que permitan una comprensión del fenómeno de la coordinación humana. Esta falta de distinciones puede ser evidenciada en nuestras concepciones de lo que entendemos por "proceso". Nuestras concepciones de proceso provienen de dos tradiciones históricas: la ingeniería mecánica y de materiales (procesos materiales) y la ingeniería informática (procesos de información). Nosotros modelamos los procesos utilizando vocabulario y distinciones provenientes de estas tradiciones. Usamos términos como "transporte" o "ensamblado" para procesos materiales y "computar" o "transferir" para procesos de información. Sin embargo, estas distinciones no revelan los actos propios de la coordinación humana.
Las distinciones básicas para la comprensión de la coordinación humana están pobremente representadas por el lenguaje de los materiales y los procesos. Las personas coordinan sus acciones mediante actos de pedido, oferta, promesa, declaración, etc. Un diseño efectivo del trabajo debe incluir tanto a los procesos materiales y de información, como a los procesos conversacionales de coordinación. Los procesos de coordinación del trabajo, especialmente en el tipo de empresa que ha emergido en las últimas décadas, ya no son los típicamente encontrados en la "fábrica" tradicional.
En la empresa de hoy muchos procesos como la investigación, el desarrollo, el diseño, la ingeniería, el marketing, el planeamiento y la asignación de recursos frecuentemente se caracterizan por:
Objetivos múltiples, vagos o conflictivos.
"Inputs" inciertos o ambiguos.
Actividades involucradas que no se pueden prever de antemano.
Relaciones poco claras entre medios y fines.
Cuanto más difícil sea racionalizar el proceso, más difícil será definir de antemano el mejor diseño para el proceso, y mayor será la dependencia en la creatividad, la innovación y la intuición. Para la mejora de la productividad en dichos procesos acudimos a una herramienta casi excluyente: la conversación. Desde nuestra perspectiva, entonces, este es un dominio eminentemente conversacional donde a través del lenguaje se posibilita la coordinación de acciones con otros. En particular, son los actos del habla los que nos posibilitan la creación de nuevas posibilidades de acción a través del establecimiento de compromisos.
La capacidad que la organización adquiera en el manejo de la red dinámica de compromisos de la que participa y que co-construye, tanto hacia adentro, como hacia afuera de la organización, es la que posibilita el acceso a oportunidades para una empresa.
Recientemente se ha desarrollado un modelo denominado Basic Action Workflow / Conversación para la Acción que también ha recibido la denominación de Atomo de trabajo. Dicha perspectiva muestra la estructura de la la comunicación y el compromiso que produce acuerdos para la acción entre las personas y constituye la unidad de trabajo subyacente para la coordinación de acciones.
Cuando nos referimos a cómo la acción se genera en la conversación usamos la denominación de Conversación para la acción. Se utiliza el termino Basic Action Workflow, cuando la estructura mencionada es utilizada para el rediseño de procesos de trabajo. La tecnología BAW permite bajar la mayor parte de los requerimientos de eficacia en los actos del habla a un software que automatiza gran parte del proceso de coordinación garantizando que los aspectos que hacen a la eficacia en dichos actos se encuentre presente en la coordinación.
De acuerdo al modelo de las conversaciones para la acción la conversación que ocurre entre la gente, en lugar de las metas perseguidas por la gente, es el elemento básico del proceso de trabajo. Con este modelo podemos identificar los compromisos que la gente hace para coordinar acciones. Cada átomo de trabajo constituido por un compromiso, puede ser visto como una relación cliente-realizador.
Este enfoque en el cliente provee un objetivo para la compañía, pero además genera un mecanismo que unifica los procesos. Servir al cliente puede ser visto como el eslabón final de una cadena de compromisos cliente/realizador que se extiende a lo largo de la compañía, desde I&D hasta servicio al cliente. Así, un realizador en un proceso, puede ser a su vez ser cliente en otro proceso. En esta perspectiva un cliente es una persona que hace un pedido o recibe una oferta, así de simple. El realizador (o proveedor, suministrador) es la persona que hace la oferta o recibe el pedido.
Los clientes pueden estar dentro o fuera de una determinada frontera organizacional. Estos roles no están necesariamente relacionados con una determinada posición jerárquica o status social. Es importante hacer notar que las conversaciones se dan entre individuos actuando en roles específicos, no entre grupos como equipos o departamentos. Es importante identificar quién es el que se compromete a actuar, de otra forma no se podrá reclamar por el cumplimiento de ese compromiso particular dentro del proceso de coordinación.
Muchas veces se da en las organizaciones que sus miembros no saben quienes son sus clientes. En casos extremos una actividad se sigue desarrollando en la organización aun después de que la necesidad haya dejado de existir. Una vez identificado el cliente, deben articularse la condiciones de satisfacción (CDS).
Dentro de una organización particular, puede ocurrir que sea difícil definir las CDS de cada compromiso. En muchos casos la definición de dichas CDS requiere el involucramiento en una conversación grupal. Por eso el diseño de la coordinación en la empresa de hoy requiere una gran capacidad de trabajo en colaboración para construir comprensión compartida del proceso de trabajo. Es importante entonces la capacidad de trabajo en equipo.
Cada conversación de coordinación involucra un ciclo de cuatro fases:
Preparación y formulación de una oferta o un pedido.
Negociación y acuerdo (o fracaso en el establecimiento del compromiso involucrado).
Realización y reporte de finalización de la tarea.
Aceptación del trabajo, involucrando una declaración de satisfacción o insatisfacción con e trabajo realizado.
El carácter cíclico de la conversación implica una clausura del proceso, de tal forma que cada conversación debe ser explícita o implícitamente completada. Es interesante observar que en este modelo profundamente anclado en el carácter conversacional del fenómeno humano, no existen tensiones entre la orientación hacia el alineamiento y la orientación hacia la flexibilidad, ya que la impecabilidad en la satisfacción de compromisos y la escucha de anomalías en las prácticas sociales que abren nuevas posibilidades de acción son dos prácticas dentro de mismo proceso conversacional.
Por un lado, esta perspectiva permite producir acciones y resultados que eran inadvertidos en el pasado - la capacidad de producir efectividad creciente y resultados susceptibles de diseño a partir de la comunicación y la coordinación humana. Por último, provee un fundamento para la observación y la acción orientada a la producción de innovación a partir de prácticas marginales.
